Colaboração de Marcelo Sender
Síntese das informações de palestra de Farhad Abdollahyan, diretor administrativo do PMI-SP (Project Management Institute), entitulada "O projeto atrasou! E agora, o que fazer?
Dados sobre projetos de Ti
- 70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;
- Pelo menos 50% dos projetos são executados com níveis de produtividade abaixo do normal;
- Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda apresentam mais defeitos do que o razoável;
- Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu orçamento e prazo.
- Numa análise de 136 projetos europeus, realizados entre 1994 e 2000, foi detectado que o cronograma teve 16% de atraso em média.
O que fazer?
- Grite! Peça ajuda.
- Orgulho é um luxo ao qual você não tem direito!
- Solicite que um observador externo (de preferência um outro gerente de projeto) ajude-o na avaliação da situação.
Tente descobrir como aconteceu o desvio.
- A correta identificação das causas do desvio é o principal fator de sucesso durante a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais.
Causas comuns de atrasos
- Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;
- Ausência de padrões e/ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;
- Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;
- Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;
- Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;
- Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;
- Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;
- Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;
- Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;
- Mudanças constantes na equipe do projeto;
- Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;
- Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.
O que fazer?
- Use o lema "Dividir para conquistar"
- Não tente atacar o problema como um todo.
- Tente tratar o conjunto de problemas identificados no projeto como um novo projeto.
- Crie um novo cronograma (mesmo que virtual), dividido em três grandes categorias: "tem de ser feito", "deveria ser feito" e "poderia ser feito"
Negocie!
- 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação (PMBOK)
- negocie novos prazos, custos, mudanças de escopo e características do produto.
- Fato: produtos feitos sob pressão de prazos podem ter quadruplicada sua quantidade de defeitos.
- Não é mais hora de ceder em acordos em que o risco seja alto para o projeto.
- Negocie de maneira proveitosa para ambos os lados. Porém, sempre tentando manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas nas três categorias ("tem de ser feito", "deveria ser feito" e "poderia ser feito") e sempre mostrando ao cliente que, apesar da redução do escopo do projeto, as tarefas eleitas serão realmente implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.
Síntese das informações de palestra de Farhad Abdollahyan, diretor administrativo do PMI-SP (Project Management Institute), entitulada "O projeto atrasou! E agora, o que fazer?
Dados sobre projetos de Ti
- 70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;
- Pelo menos 50% dos projetos são executados com níveis de produtividade abaixo do normal;
- Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda apresentam mais defeitos do que o razoável;
- Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu orçamento e prazo.
- Numa análise de 136 projetos europeus, realizados entre 1994 e 2000, foi detectado que o cronograma teve 16% de atraso em média.
O que fazer?
- Grite! Peça ajuda.
- Orgulho é um luxo ao qual você não tem direito!
- Solicite que um observador externo (de preferência um outro gerente de projeto) ajude-o na avaliação da situação.
Tente descobrir como aconteceu o desvio.
- A correta identificação das causas do desvio é o principal fator de sucesso durante a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais.
Causas comuns de atrasos
- Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;
- Ausência de padrões e/ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;
- Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;
- Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;
- Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;
- Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;
- Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;
- Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;
- Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;
- Mudanças constantes na equipe do projeto;
- Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;
- Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.
O que fazer?
- Use o lema "Dividir para conquistar"
- Não tente atacar o problema como um todo.
- Tente tratar o conjunto de problemas identificados no projeto como um novo projeto.
- Crie um novo cronograma (mesmo que virtual), dividido em três grandes categorias: "tem de ser feito", "deveria ser feito" e "poderia ser feito"
Negocie!
- 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação (PMBOK)
- negocie novos prazos, custos, mudanças de escopo e características do produto.
- Fato: produtos feitos sob pressão de prazos podem ter quadruplicada sua quantidade de defeitos.
- Não é mais hora de ceder em acordos em que o risco seja alto para o projeto.
- Negocie de maneira proveitosa para ambos os lados. Porém, sempre tentando manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas nas três categorias ("tem de ser feito", "deveria ser feito" e "poderia ser feito") e sempre mostrando ao cliente que, apesar da redução do escopo do projeto, as tarefas eleitas serão realmente implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.
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